رحلة عودة «عمر أفندي» بالتخلص من «عمر أفندي»

أعلنت شركة «عمر أفندي» أمس، الثلاثاء، عن تعاقدها على شراكة مع مجموعة «الفطيم» الإماراتية لإدارة 14 فرعًا تابعًا لها، حسبما نقلت صحيفة «المال». ويأتي الإعلان تتويجًا لمفاوضات متواصلة قامت بها الشركة المصرية العريقة عبر الأعوام الماضية لاستغلال بعض فروعها من خلال شراكات مختلفة.

مؤخرًا، أعلنت الشركة عن تفاوضها مع مجموعة «كارفور» للمشاركة في فرعين تابعين لـ«عمر أفندى» في منطقتي السيدة زينب وحلوان مقابل حصة من الأرباح لم يُتفق عليها حتى الآن. كما تتفاوض «عمر أفندي» مع مجموعتي «اللولو» و«سبينس هايبر ماركت» لاستغلال مساحات من فروعها في نشاط البقالة. بحسب اللواء أيمن سالم، رئيس مجلس إدارة «عمر أفندي»، فإن المفاوضات مع مجموعة «اللولو» تتضمن 20 فرعًا، بينما تبحث مع «سبينس» فرعًا واحدًا في منطقة وسط البلد بالقاهرة.

وبذلك يصل عدد الفروع التي تسعى الشركة لتأجيرها إلى 23 فرعًا من إجمالى 70، بما يوازى 32% من عدد الأفرع.

المفاوضات التي تجريها حاليًا إدارة الشركة مع عدد من السلاسل التجارية لاستغلال بعض من فروع الشركة ليست المحاولة الأولى في اتجاه الشراكة مع القطاع الخاص، بل دخلت الشركة مفاوضات مشابهة قبل أربع سنوات مع مجموعات «كازيون» و«فتح الله» و«كارفور» لتأجير عشرة أفرع بنظام حق الانتفاع، وهي المفاوضات التي تعثرت وقتها. كما حاولت الشركة طرح 14 فرعًا في محافظات مختلفة للإيجار في مزاد علني في نوفمبر 2019. وجاءت العروض في هذا المزاد مخيبة للآمال، فلم يتم التأجير لأي من المتقدمين للمزاد.

لم تقتصر رغبة الشركة في استغلال أصولها على مفاوضات ومزادات التأجير لبعض الفروع كليًا أو جزئيًا، بل امتدت إلى محاولات الشركة للاستثمار العقاري، حين أعلنت الشركة في يناير 2019 عن فتح باب التسجيل للشركات العقارية والمطورين العقاريين لاستغلال بعض الفروع وقطع أراضٍ مملوكة للشركة ضمن توجه أعلنت عنه الشركة في 2018. وبالفعل، هُدم فرع ميت غمر بمحافظة الدقهلية تمهيدًا لإقامة برج سكني إداري على كامل مساحته البالغة 800 متر مربع.

محاولات الشركة المستمرة خلال السنوات القليلة الماضية لاستغلال أصولها تسير كلها في اتجاه الشراكة مع القطاع الخاص المنافس، وهو ما يطرح تساؤلًا بديهيًا عن السبب الذي يمنع «عمر أفندي» من استغلال أصولها بنفسها. كيف تحولت «عمر أفندي» من السلسلة التجارية الأبرز في الشرق الأوسط خلال القرن الماضي إلى شركة تصارع دون نجاح كبير؟

حاضر قاسٍ.. ماض مُشرف 

جولة داخل عدد من فروع «عمر أفندي» تكشف عن طوفان متداخل ومتناقض من المشاعر والانطباعات. من الخارج، تبدو البضائع في الواجهة دون حد أدنى من التنسيق أو التنظيم أو الفرز. مع الدخول يتحسن الأمر لكن صراعًا ملحوظًا جدًا يظهر بين منتجات الثمانينيات والتسعينيات -والتي تعبر عن نمط استهلاكي اندثر أغلب مستهلكيه- وبين منتجات حديثة تحمل علامات تجارية عالمية. على سبيل المثال، هنا بيجامات «كستور» و«كولونيا 555» معروضة جنبًا إلى جنب مع أطقم الأواني الجرانيت التركي والايطالي وشاشات البلازما وغسالات الأتوماتيك التي تحمل أسماء علامات تجارية متعددة الجنسيات. عند الدفع، يمنح البائع فاتورة يدوية من دفتر قديم متجاهلًا استخدام كمبيوتر مجهز لحساب التكاليف واستخراج الفاتورة.

وبالرغم من جودة العديد من المنتجات، إلا أنها تكشف عن حالة صارخة من فقدان الهوية: لا هي اتبعت الحداثة ولا حافظت على عراقتها.. مزيج من التشتت والارتباك. وعلى الأغلب، أضعف هذا تنافسية السلسلة التجارية مع باقي السلاسل المتواجدة في السوق المصري، وهو ما يتأكد مع خلو أقسام كاملة في بعض الفروع في الجيزة ووسط البلد من المستهلكين.

تأسست محلات «عمر أفندي» على هيئة سلسلة متاجر عام 1856 في القاهرة على يد عائلة أودلف أوروزدي، النمساوية الأصل، تحت اسم «أوروزدى باك Orosdi Back».

اعتمدت فلسفة سلسلة المتاجر في ذلك الوقت على توفير كل السلع تحت سقف واحد، مقابل ما كان سائدًا خلال هذا الوقت حيث الاعتماد على التخصص (الأحذية مثلًا في محلات المصنوعات الجلدية، والملابس في محلات الملابس، والأقمشة، وغيرها). وفي عام 1920، اشترى «عمر أفندي»، أحد أفراد عائلة السّلطان العثماني، محلات «أوروزدى باك» في مصر، وتحول اسمها بعد ذلك إلى محلات «عمر أفندي»، وظلت تنتمي للقطاع الخاص إلى أن أُممت عام 1957. بعدها بعقد، أصبحت شركة مساهمة مصرية تتبع الشركة القابضة للتجارة بموجب قرار جمهوري سنة 1967. وحصر هذا القرار أنشطة «عمر أفندي» في الإتجار بجميع أنواع السلع ووسائل النقل الخفيف والتصدير والاستيراد والوكالة التجارية والتصنيع الجزئي، ومنحها الحق بالمشاركة في تكوين شركات مصرية أو أجنبية تباشر نشاطها في الداخل أو الخارج.

استمرت الشركة في العمل تحت مظلة القطاع العام وحققت انتشارًا واسعًا على المستوى المحلي، بحسب الأرقام المنشورة عن القوائم المالية لـ«عمر أفندي». شهدت الفترة بين 1981-1996 زيادة عدد الفروع من 51 فرعًا إلى 82 فرعًا. وارتفعت المبيعات من 108 ملايين جنيه وصافي أرباح تسعة ملايين جنيه عام 1981 إلى 661 مليون جنيه وصافي أرباح 27.5 مليون جنيه عام 1996. كما تضاعف عدد العاملين خلال الفترة ذاتها من 4000 عامل إلى 8000.

يقول محمد لبيب، القيادى السابق بالشركة، وأحد خصوم دعوى بطلان عقد خصخصة الشركة (2006)، إن الإدارة كانت من أهم عوامل صعود نجم «عمر أفندي» خلال عقدي الثمانينيات والتسعينيات، ما ساعد على تحقيق قفزة في عدد الفروع لتحقيق عنصر الانتشار، مما أدى إلى نمو حجم كل من المبيعات والأرباح والتوظيف، لافتًا إلى أنه في التسعينيات كان أدنى متوسط يومي للمبيعات يسجل مليون جنيه، نظرًا لأن الشركة كانت في ذلك الوقت أحد أهم مراكز التسويق في مصر والشرق الأوسط.

يضيف لبيب أن الشركة كانت بمثابة الذراع التسويقية لكل من القطاعين العام والخاص، بينما كان القطاع الخاص كان في طور التكوين والانطلاق في ذلك الوقت، ولم يكن المصنعون يمتلكون شركات توزيع أو منافذ بيع. ولهذا اتخذت كبرى شركات القطاعين العام والخاص من فروع «عمر أفندي» المنتشرة من الإسكندرية حتى أسوان مركزًا لتسويق منتجاتها. على سبيل المثال، يقول لبيب، في إحدى زياراته لمصنع «زهران»، أبدى الرئيس الأسبق حسني مبارك إعجابه بمنتجات الشركة. وقتها، قال رئيس الشركة لمبارك إن منتجاته تفتقر لمنافذ التوزيع، ورد عليه مبارك: «اعتبر عمر أفندي منفذ بيع لشركتك». وكان الوضع التسويقي لـ«زهران» هو نفسه لشركات كبيرة مثل «توشيبا» و«تكنوجاز» و«يونيفرسال» وكل المنتجات المستوردة.

لكن هذا العصر الذهبي بدأ في الانتهاء مع تولي عاطف عبيد رئاسة مجلس الوزراء (1999-2004). يرى لبيب أنه منذ تولى عبيد منصبه، زادت مخاوف المنتجين والمصنعين والمستوردين من استئناف رئيس الوزراء لبرنامج الخصخصة والذي بدأت مصر فى تطبيقه منذ عام 1992 ونفذه بحرفية عبيد، الذي كان وزيرًا لقطاع الأعمال عام 1993، حتى أُطلق عليه في تلك الفترة «مهندس الخصخصة».

بحسب لبيب، فإن مخاوف المنتجين والمصنعين العارضين لدى «عمر أفندي» من إدراج الشركة ببرنامج الخصخصة دفعتهم لتأسيس شركات توزيع وتسويق ملحقة بشركاتهم ومصانعهم، وبدأ الاستغناء بشكل تدريجي من قِبل شركات القطاع الخاص والمستوردين عن «عمر أفندي» كمركز تسويق. وأخذت الشركات في إحلال منافذ بيعهم الخاصة بمنتجاتهم محل «عمر أفندي».

بالتزامن مع هذا، بدأت الاستثمارات الأجنبية المباشرة في قطاع الخدمات والتجارة في غزو السوق المصري. توسعت مجموعات من المستثمرين الإماراتيين والسعوديين وغيرهما في قطاع تجارة التجزئة محليًا. وظهر الهايبر ماركت والسلاسل التجارية المختلفة الجنسيات وسُحب البساط من تحت أقدام «عمر أفندي» خطوة بخطوة. لكن الشركة ظلت تحتفظ بروح المنافسة، وحاولت مجابهة المنافسين بخطط وحيل إدارية وتسويقية مختلفة حتى إن الأمر وصل بإدارة الشركة تخزين واستيراد بضائع مختلفة فور تردد أنباء عن خطة لتعويم الجنيه عام 2003، بحسب لبيب، وهو ما منح الشركة بعد التعويم مساحة كبيرة للمنافسة والربح من خلال عروض تسويقية مختلفة لدرجة أن بعض السلع المعمرة مثل التليفزيونات كانت تُباع من خلال عرض شاشة والأخرى هدية. وظلت الشركة قادرة على تحقيق أرباح حتى إدراجها في برنامج الخصخصة في 2006.

بيعت 90% من أسهم الشركة لجميل القنبيط، رجل الأعمال السعودي مالك شركة أنوال المتحدة، في صفقة قيمتها 560 مليون جنيه، وهي الصفقة التي أثارت جدلًا واسعًا حول أسس التقييم العادل للشركة في ذلك الحين. وبمجرد تسلم المستثمر للشركة، عرض كل البضائع المعروضة والمخزنة للبيع بنصف السعر بحجة أنه سيطور الشركة بالكامل، ويشتري بضائع جديدة، وهو ما أعطى انطباعًا لدى المستهلكين بأن «عمر أفندي» في طريقها للتصفية، الأمر الذي أضر بالعلامة التجارية للشركة، بحسب محمد لبيب.

فشل المستثمر السعودي في الوفاء بخططه التي تعهد بها للحكومة المصرية لتطوير الشركة والحفاظ على العلامة التجارية لها. وتعثر القنبيط ماليًا لدرجة أنه لجأ للاقتراض من مؤسسة التمويل الدولية وعجز عن سداد مستحقات الجهات الحكومية لدى الشركة. وأخذت أوضاع الشركة في التردي تحت رئاسة المستثمر السعودي. في العام الأول بعد خصخصتها فقط، بلغت خسائر الشركة نحو 380 مليون جنيه. ودفع تردي الأوضاع المالية في «عمر أفندي» لإقامة دعوى أواخر عام 2010، ضد رئيس الوزراء ووزير الاستثمار ورئيس الشركة القابضة للتشييد والتعمير وشركة أنوال بشأن صفقة البيع.

استعادت الدولة الشركة في مايو 2011، بالتزامن مع زخم مكتسبات ثورة يناير، عندما أصدرت دائرة الاستثمار بمحكمة القضاء الإداري حكمًا ببطلان عقد بيع الشركة وإعادة جميع أصولها وفروعها للدولة. لكن الشركة عادت مكبلة بخسائر بلغت 916 مليون جنيه، بحسب بيانات الشركة القابضة.

«الخسارة التي عادت بها «عمر أفندي» من الخصخصة لم تكن خسارة في قوائمها المالية فقط، ولكن خسرت الشركة في سنوات الخصخصة وما بعدها قاعدة استهلاكية عريضة لصالح المنافسين الجدد»، يقول مصدر بمجلس إدارة اتحاد الغرف التجارية [طلب عدم ذكر اسمه]. طبقًا له، فإن إعادة «عمر أفندي» لما كانت عليه ليس مستحيلًا ولكنه أمر صعب للغاية، ويحتاج لسيولة ضخمة وأساليب تسويق مبتكرة، وهما أمران يفتقدهما القطاع العام العامل في تجارة التجزئة.

تراكمت الخسائر في السنوات التالية ليبلغ الإجمالي نحو مليار و250 مليون جنيه بنهاية السنة المالية الماضية، بحسب ما قاله جمال الديب، نائب رئيس اللجنة النقابية في الشركة، لـ«مدى مصر» مؤكدًا أن الشركة عادت من الخصخصة مكبلة بديون أغرقها فيها المستثمر السعودي، من بينها 90 مليون جنيه ديون سيادية للضرائب والكهرباء والمياه والتأمينات والإيجارات، و60 مليون جنيه للموردين، و120 مليون جنيه للبنوك، و63 مليون جنيه للعاملين، و35 مليون دولار مديونية مؤسسة التمويل الدولية. وأكد الديب أن الشركة عند خصخصتها في 2006 كانت تحقق متوسط أرباح سنوي بلغ 380 مليون جنيه، وعادت بخسائر تراكمية تسببت في توقف فروع بالكامل عن العمل.

الديب يرى أيضًا أن سياسات الإدارة الحالية قد تحول دون استعادة الشركة لنفسها قائلًا إنه «تبقى سياسات الإدارة هي العائق أمام الانطلاق واستعادة مكانتها حيث يوجد سياسات خاطئة للتسعير بالإضافة إلى شراء بضائع قديمة من البالة وهو ما يضرب سمعة الشركة، كما أن الشركة لا تزال تعجز عن مجاراة التقدم التكنولوجي في التسويق والإدارة». على سبيل المثال، على الرغم من أن الشركة شاركت في مبادرة «مايغلاش عليك» منذ بدايتها في يوليو الماضي، إلا أنها لم تدخل حيز التنفيذ إلا منذ بداية نوفمبر «نتيجة لأعطال السيستم في الشركة».

يفسر هذا إيرادات الشركة المتواضعة عن نشاطها الجاري، والتي تبلغ 105 ملايين جنيه سنة 2017/2016، والتي دفعت مجالس إداراتها المتعاقبة منذ عودتها من الخصخصة للتفكير في حلول أخرى.

تسعى «عمر أفندي» لتأجير بعض فروعها أو الدخول في شراكات لإدارتها أو استثمار البعض الآخر عقاريًا لأنها تحتاج لسيولة نقدية تستخدمها في تغطية مصروفاتها التشغيلية وسداد مديونياتها التي تراكمت خلال سنوات الخصخصة وما بعدها. ويُعد تأجير فروع «عمر أفندي» جزءًا مما أطلقت عليه الشركة القابضة للتشييد والتعمير التابعة لها «الرؤية المستقبلية للشركة»، والتي تستهدف الوصول بالشركة إلى تغطية كل مصروفاتها من خلال أرباح عملية التشغيل إلى جانب عائد المشاركات لإعادة هيكلة عدد 40 فرعًا وتجهيزها من عائدات المشاركات تدريجيًا لإعادة الشركة إلى ما كانت عليه قبل الخصخصة.

يقول الديب إن تأجير بعض الفروع واستثمار بعضها عقاريًا قد يساعد في توفير السيولة اللازمة لإعادة تشغيل وهيكلة الفروع لإعادتها لمستوياتها السابقة، لافتًا إلى أن محاولات التأجير المستمرة منذ سنوات باءت بالفشل نظرًا للمشكلات التي تعاني منها الشركة، وهي الديون والخلافات التي لا تزال قائمة مع المشتري السعودي، وهو ما أكدته الشركة نفسها عبر موقعها الذي قالت من خلاله: «إدارة الشركة قامت بالفعل بطرح عدد من الفروع ولكن لم يتقدم أحد لتأجيرها نظرًا لتراكم المديونيات، فضلًا عن وجود نزاع تحكيم دولي بين المستثمر السعودي والحكومة المصرية».

وضعت الشركة خطة لإنقاذها تعتمد على اتجاهين. الأول محاولة تخليص الشركة من مديونياتها حتى تتمكن من استغلال الأصول غير المستغلة بطرق مختلفة عبر مبادلة أصول مملوكة لشركة «عمر أفندي» مع الشركة القابضة التابعة لها مقابل سداد جزء من هذه المديونيات، والثاني ضخ سيولة في الشركة من خلال الشركة القابضة لتشغيل الفروع الرئيسية والمهمة.

أثمرت الخطة عن تحقيق بعض النجاح فيما يتعلق بالديون. في منتصف نوفمبر الماضي، أعلن رئيس مجلس إدارة «عمر أفندي»، أيمن سالم، أن شركته نجحت في سداد 80% من مديونياتها للبنوك، وأعادت جدولة مديونياتها للضرائب وبعض الجهات الحكومية الأخرى والموردين. كما سددت الشركة القابضة قيمة قرض مؤسسة التمويل الدولية المقدر بنحو 35 مليون دولار بضمان من وزارة المالية، بينما لا تزال الشركة القابضة تفاوض المستثمر السعودي لإنهاء النزاع بين الطرفين.

في الوقت نفسه، ضُخ نحو 661 مليون جنيه سيولة في الشركة لتشغيل الفروع وتزويدها بالسلع، بحسب الديب، وهو الأمر الذي أدى إلى تقليص الخسائر السنوية من 76 مليون جنيه (2016/2015) إلى 55 مليون جنيه عام (2017/2016) و29 مليون جنيه عام (2018/2017) و14 مليون جنيه (2019/2018).

يقول مصدر من الغرف التجارية إن استعادة «عمر أفندي» لما كانت عليه قبل الخصخصة أمر مرهون بنية الحكومة في إصلاح ما أفسدته الخصخصة، لافتًا إلى أنه لا ينبغي أن تستعيد الشركة وضع ما قبل الخصخصة فقط، وإنما لا بد أن تفوق ذلك بكثير لتتمكن من المنافسة.